Existen varias
teorías para dibujar cómo se diseñan las organizaciones. En síntesis hay cinco
visiones que imperan en nuestras sociedades. Veámoslas.
La primera es
la mecanicista. Famosa por su aplicación a las fábricas de principios y
mediados del siglo XX, son aquellas organizaciones donde el papel del
trabajador está claramente definido. También está definido quien es tu jefe, de
quien depende tu valoración como subordinado y la visión general se centra en
cómo se relaciona con un diseño fijo y poco movible todas la piezas de la
máquina. Es una visión egocéntrica. Los problemas no derivan en cambios
sustanciales de la organización sino que más bien es el “tapas agujeros” lo que
salva a la nave burocrática.
La segunda es
la organicista. Pasamos de un entorno cerrado a un sistema abierto. La metáfora
que encierra es la de un organismo vivo que tiene que adaptarse al medio. Los
sistemas de investigación y movilidad son esenciales para la consecución de
objetivos. Los objetivos son centrados en la satisfacción de necesidades del
entorno. El entorno es la demanda. Si
bien parece ser más flexible cabe entender que tiene poco margen de maniobra
para la creación ya que es el entorno- pobre o rico- el que define tu
actuación.
La tercera es
la autoorganización del cerebro. La base de la organización del cerebro es que
las neuronas son capaces de autorregularse, de conectarse en nuevas vías para
una creación de funcionalidad. Es un órgano dotado de la capacidad para que una
neurona asuma una función que en principio no era destinada para ella. Los
trabajadores saben de todo, son
intercambiables. Se centran en la capacidad de captar información sugerente y
novedosa del entorno. Su papel es proactivo.
La cuarta es
la organización como cultura. Existe una vaga idea de que hay trabajadores que
les cuesta adaptarse al entorno cultural e histórico de las
organizaciones. Éstas ofrecen unas
reglas del juego, unas relaciones interpersonales que crean dinámicas
concretas. Las creencias, la misión y el
conjunto de valores que definen los análisis DAFO – aquellos que concretan las
líneas de actuación de la organización – son el pilar cultural de la
organización. De ahí que organizaciones tendentes a enfrentarse a conflictos o
aquellas que tienden a tapar situaciones de diferencias derivan, como ejemplo,
en dinámicas culturales completamente diferentes.
La quinta es
la organización enteramente política. Se ve la organización como un
conglomerado de intereses partidistas por parte de sus miembros. La negociación
es la base de la organización política. Son organizaciones donde el juego de
poder y los conflictos de intereses son
palpables. De ahí que definamos a las organizaciones como autocráticas,
burocráticas, tecnocráticas o democráticas. Los intereses personales y los
intereses de carrera son claramente visibles. De hecho lo que une a una serie
de personas en una organización política es puramente convencional. También
aquí se suscriben aquellas organizaciones cuya finalidad es, en sí misma, el
control de dominio de unas personas sobre otras.
Lo cierto es
que las organizaciones pueden dar mayor libertad de acción o menor. También
pueden dotar de “dar sentido a tu vida a
través de las relaciones profesionales” o bien literalmente quitarte este
sentido. Cultura, poder, adaptación, límites o capacidad de regeneración con
las líneas principales de estas visiones organizacionales.
Si queréis
mayor profundidad sobre el tema:
Morgan, Gareth.
“Imágenes de la organización”. Madrid: RA-MA editorial, 1990.
Posiblemente
encontraréis libros más actuales que aborden este mismo tema pero el libro de
Gareth Morgan está francamente muy bien.
